Lean en Innovatie

Bij de vertaling van Lean naar ontwikkeling, ontwerp en Lean-IT blijkt de nadruk vaak te liggen op de service management principes. Ontwikkel- en ontwerpprocessen zelf worden minder genoemd en innovatie blijkt veelal geen interesse te hebben of te krijgen vanuit het ‘Lean Vakgebied’. Is dit nu terecht? 

Allereerst zullen we innovatie moeten definiëren binnen de context van eenvoudige veranderingen tot en met fundamentele vernieuwingen. Het betreft het veranderen van een product, een dienst of de voortbrengingsprocessen. Voor de duidelijkheid onderscheiden we hier 3 vormen van verandering: 

  1. 1.Aanpassingen: graduele veranderingen waarbij het oorspronkelijke concept blijft bestaan. Bijvoorbeeld het inbouwen van de muis-functie bij een laptop.
  2. 2.Innovaties: sprongsgewijze veranderingen waarbij de functie van het product/dienst wijzigt of de bestaande functie op een andere manier gerealiseerd wordt. Bijvoorbeeld de aanpassing van de desktopcomputer naar de laptop en tablet.
  3. 3.Uitvindingen: fundamentele grensoverschrijdende nieuwe concepten. Bijvoorbeeld de halfgeleidertechnologie of het WWW.  

Bovenstaande indeling is subjectief. Afhankelijk van de invalshoek (consument, producent, tijdsgeest) zullen veranderingen op de grensvlakken tussen de vormen variëren. 

Ad 1) Voor graduele aanpassingen zijn beheersbare ontwerp- en ontwikkelprocessen nodig en blijken veel van de Lean gereedschappen direct toepasbaar. Denk hierbij aan ‘design of experiments’, quality function deployment, sturen op KPI’s en visueel management. Lean is bij deze processen gericht op de klantwaarde, reductie van verspillingen en het voorspelbaar maken van ontwikkeling- en ontwerpprocessen. Er zijn veel voorbeelden bekend waarbij het product of de dienst al, conform de marketing en sales planning, in de brochures werden aangekondigd terwijl het ontwerp nog op de ‘tekentafel’ lag. In deze categorie zijn de Lean principes dus volledig van toepassing.  

Ad 3) Bij uitvindingen blijkt structuur en sturing vaak averechts te werken op het creatieve en ‘innovatieve’ proces. Volgens veel kunstenaars en uitvinders laat echte creativiteit zich niet kanaliseren. De klant staat, in eerste instantie, niet centraal maar het genereren en uitwerken van totaal nieuwe concepten: de paradigma verschuivingen. Bij deze processen zijn de Lean principes m.i. niet toepasbaar.  

Ad 2) Innovatieve veranderingen bestrijken een breed scala. Van de ontwikkeling van de breedbeeld televisie (waar in eerste instantie zelfs geen uitzendingen voor waren) tot aan personal computing waarbij de rekencapaciteit direct bij de gebruiker kwam te liggen. Voor categorie 2 ligt het toepassen van Lean principes en gereedschappen meer genuanceerd. Deze categorie wordt hieronder verder behandeld. 

De klant centraal? 

Bij advies over het toepassen van Lean krijgen we vaak een waarschuwing ten aanzien van de scope. De Lean principes worden meestal toegepast op direct waarde toevoegende processen. Dit sluit echter NIET het belang uit van andere processen, zoals bijvoorbeeld strategische en tactische innovatie. Denk aan Henry Ford: ‘als ik mijn klanten had gevraagd wat ze nodig hadden, dan hadden ze gezegd “snellere paarden”. Kortom, de auto was innovatieve ‘push’ die niet vanuit een directe klantvraag kwam. Terwijl Lean nu juist de klant en de toegevoegde waarde voor de klant centraal zet. Lean gaat ervan uit dat alleen toegevoegde waarde voor de klant geproduceerd mag worden. Innovatie leert ons daarentegen dat je veel ideeën moet genereren alvorens één goed idee gerealiseerd kan worden. Het Amerikaanse 3M staat bekend om haar innovatief vermogen. Veel ideeën genereren en vervolgens slechts enkele veel belovende ideeën tot uitvoer brengen. Volgens sommige Lean experts zijn de ideeën die niet gerealiseerd worden verspillingen. Volgens andere behoren ze tot het primaire innovatieproces. 

Variatie reduceren en flow creëren?

Lean (en L6S) streeft naar reductie van variatie terwijl innovatie juist gebaseerd is op nieuwe ideeën vanuit variatie. Vanuit de USA is het ‘Lean Innovation System’ bedacht. Toepassing van Lean technieken bij innovatie processen. (bron: H. Chen, R. Taylor, University of Minnesota, Duluth USA). In dit type van Lean Innovatie methoden worden de benodigde vrijheidsgraden ten aanzien van het aanbrengen van structuur in het innovatieproces zo snel mogelijk beperkt. Tevens wordt de vertaling van de innovatie naar productontwerp ook Lean ingericht. Veelal blijkt bij dit type van Lean Innovatie methodes dat de Lean aanpak pas start nadat de eerste stap van het ‘echte’ innovatieve en creatieve ideeën genereren is afgesloten. Innovatief en creatief denken blijkt minder doeltreffend naarmate er meer structuur en regels worden toegepast. Innovatieve bedrijven hebben daarom vaak hun innovatieve en creatieve afdelingen op een andere locatie en onder andere inrichtingsprincipes gerealiseerd dan daar waar de overige bedrijfsfuncties plaats vinden. Google daarentegen heeft zijn mensen een dag per week de vrijheid gegeven om nieuwe ideeën te genereren vanuit de feedback van klanten en hun eigen ervaringen. De overige dagen worden besteed aan reguliere productie en onderhoud.

innovatie blog

Een groot aantal van de Lean principes kan toegepast worden bij veranderingen. Afhankelijk van de mate van vereiste creativiteit dient de sturing en beheersing aangepast te worden. Zie ook nevenstaande figuur waarin de 3 types van verandering zijn weergegeven.. In deze figuur geeft de rode pijl de richting naarmate er meer Lean principes en technieken kunnen worden toegepast. Naarmate de creativiteit en echte vernieuwing een grotere rol speelt blijkt ook dat de gewenste voorspelbaarheid (voor planning, realisatie, marketing en verkoop) minder wordt.

Resumerend stellen we dat innovatie zit tussen echte fundamentele vernieuwingen en graduele aanpassingen. De mate van het toepassen van Lean principes en technieken neemt toe naarmate de voorspelbaarheid toeneemt en naarmate de behoefte aan ‘echte’ creativiteit afneemt. Thomas Edison zei het al: “Genius is one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration”. Deze 99 % valt volgens mij onder de principes van Lean en Operational Excellence.

Een andere quote komt van Albert Einstein: “‘Imagination is more important than knowledge.’ Een interpretatie hiervan is dat creativiteit en verbeelding, zeker in de digitale wereld, belangrijker zijn dan kennis van de bestaande wereld. Rini van Solingen vertelt ons dat de telefoon er 70 jaar over deed om 50 miljoen gebruikers te krijgen en ‘Angry Birds’ deed dit in 35 dagen. In deze context van snelle veranderingen mogen we dan concluderen dat denken over en invoeren van sturing-, verbetering- en beheersingsprincipes ook aan de nodige innovatie toe zijn. En laat dat nu net een van de business drivers zijn van Tri ICT Nederland.

 Jean Bollen   / November 2012

 

 

 

Structuur = inzicht en effectiviteit

Zoals bij veel zaken is structuur onontbeerlijk. Onlangs is er door Tri ICT bij de centrale ICT afdeling van de ministeries een begin gemaakt met het zo veel mogelijk standaardiseren en structureren van de interne diensten- en productenportfolio. Met het doel om meer inzicht te krijgen, de dienstverlening meer voorspelbaar te maken en op sommige vlakken te kunnen automatiseren (meer effectiviteit). En in dit geval was er ook een gat ontstaan tussen wat de "fabriek" maakt en wat de eindgebruikers kunnen afnemen. Door meer inzicht te verschaffen in wat er geproduceerd wordt kan men de verwachtingen richting de eindgebruikers managen.

Opzet

Het daarvoor opgezette plan is in eerste instantie  begonnen bij een onderafdeling van de ICT organisatie. Er is bewust gekozen voor een zogenaamde bottum-up benadering. Vanwege het succes zijn er al snel meerdere afdelingen geïnteresseerd geraakt en werd het project uitgebreid naar andere afdelingen binnen de ICT organisatie. Uiteindelijk is het de bedoeling om de gehele ICT organisatie op dezelfde manier te structureren. Dit is dan tevens ook de grote kracht van de opdracht; één doel, één manier, één = meer inzicht en effectiviteit in de gehele ICT dienstverlening. Het mag duidelijk zijn dat meer effectiviteit ook meer efficiëntie wordt behaald (kostenverlagend).

Gefaseerde aanpak

Het plan is opgebouwd in fasen en heeft nu meer dan een half jaar in beslag genomen. Het plan wordt projectmatig uitgevoerd en na elke fase wordt bekeken of de aangegeven doelstellingen zijn behaald. De fasen zijn:

  1. beschrijving interne diensten/producten
  2. beschrijving ICT ketens
  3. afstemming diensten/producten voor de eindgebruikers
  4. borgen; maken van (interne) afspraken
  5. borgen; rolbeschrijvingen en overlegstructuur
  6. nulmeting (interne) dienstverlening
  7. roadmap verbeteringen
  8. coaching en workshops

Ondersteuning door tools

Dezeopdracht wordt op den duur ook ondersteund door tools. Soms al bestaande tools die de organisatie heeft. Vooral het inzichtelijk maken (beschrijving, prijs en levertijd) van de diensten en producten zullen worden opgenomen in een tool, die je het beste kan vergelijken met een soort webwinkel. Intern kan er gewinkeld worden en worden aanvragen automatisch en gecontroleerd afgehandeld. Hiervoor zullen ook bestaande processen onder de loep moeten worden genomen. En waar nodig aangepast (opnieuw beschrijven en borgen).

Daarnaast kunnen er tools worden ingezet die direct op de infrastructuur kunnen ingrijpen als er producten worden aangevraagd zonder enige tussenkomst van een beheerder. Het zogenaamde On Demand principe. Bijvoorbeeld het aanvragen van opslagcapaciteit. Dit is een mooi voorbeeld van het automatiseren.

Borgen proces en dienstenportfolio

Uiteraard staat de mens hier centraal in. De (lever)processen worden samen met de ICT medewerkers opnieuw opgezet. Daarnaast is coaching van, onder andere de procesmanagers, van wezenlijk belang. Hoe te sturen op de juiste output en zorgdragen dat iedereen zich ook aan de aangepaste procesregels houdt? Iedereen in de keten van het leveren van diensten/producten moet ervan worden overtuigd worden dat het in ieders belang is om het op de nieuwe wijze te structureren en te fabriceren.

Vervolg

Voor een groot deel van de centrale dienstverlening is er een nieuwe structuur opgezet. De komende maanden wordt er besloten om voor nog een deel van de ICT afdeling dezelfde opzet te gebruiken. We zullen uiteraard het vervolg (en het uiteindelijke resultaat!) via deze blog daarvan verslag van doen.

 

 

 

 

Lean IT in de praktijk

Bij een IT servicedesk van een grote logistieke dienstverlener coacht Tri ICT verbetertrajecten met behulp van Lean Six Sigma. In deze blog delen we enkele ervaringen.

Aanleiding

De aanleiding was de noodzaak om doorlooptijden van incidenten te verkorten, klanttevredenheid te verhogen, fouten in de doorbelasting te verlagen (Voice of the Customer) en intern efficiënter te gaan werken door verspilling tegen te gaan (Voice of the Business). Ook hier geldt het Lean principe dat kwaliteitsverbetering en efficiëntieverbetering hand in hand gaan door de focus te leggen op activiteiten die waarde toevoegen en die te verbeteren.

Probleemstelling

De verbeteringen worden gerealiseerd in de al jaren geleden geïmplementeerde ITIL processen incident management en configuratie management, maar de focus ligt op de meetbare resultaten die deze processen moeten opleveren:

  • Het percentage incidenten dat binnen de afgesproken tijd moet worden opgelost moet verbeterd worden naar 95%. Het gemiddelde is goed, maar de variatie niet. Klassiek wordt in IT organisaties vaak op gemiddelden gestuurd, Six Sigma richt zich ook op beperking van variatie.
  • De klanttevredenheid dient minimaal weer een 7,5 te worden
  • De fouten in de facturatie die op basis van de CMDB werd gedaan en de tijdbesteding aan correcties, moeten sterk verminderd worden. De meetbare doelstellingen werden gedefinieerd in het aantal werkdagen per maand dat besteed werd aan correcties (waste) en de correctheid van de CMDB: 98%.

Meten

Het meten van de incident management en configuratie management processen kenden hun eigen uitdagingen. Van het laatste proces was minder data beschikbaar over het procesverloop. Expertschattingen speelden hier een belangrijke rol. Verder bleek het nog niet eenvoudig een goede en ook meetbare definitie te kiezen van de correctheid van de CMDB.

Van het incidentproces is veel data beschikbaar en tweewekelijks wordt de klanttevredenheid gemeten. Wel bleken er meerdere interpretaties te bestaan van de begrippen oplostijd, SLA tijd, Fist Time Fix etc. Deze werden eerst gezamenlijk scherp gesteld voordat de resultaten uit de beschikbare data gehaald werden.

De menselijke factor

Cijfers vertellen slechts een deel van de werkelijkheid. Het werk wordt tenslotte door mensen gedaan en ook continu verbeteren is mensenwerk.

Medewerkers van het kernteam die nog geen kennis hadden van Lean Six Sigma, kregen een introductie workshop.

Dag en weekstarts werden ingevoerd om dagelijkse planningsknelpunten snel aan te pakken en aandacht te geven voor het steeds verbeteren van de dagelijkse werkzaamheden. Dagstarts zijn kort: 10 minuten, maar hierin worden geregeld kleine knelpunten gesignaleerd die bijvoorbeeld de oplostijd van incidenten kunnen beïnvloeden.

Medewerkers werden ook uitgenodigd om met quick win ideeën te komen. Minimaal een maal per week worden de ideeën beoordeeld en indien haalbaar ingevoerd. Een goede beoordeling bleek wel cruciaal; met groot enthousiasme werden soms ‘quick wins’ voorgesteld met meer impact dan gedacht.

De verbetertrajecten lopen nog. In een volgende blog zal hier verder op ingegaan worden.

Workshop Approach

Wanneer we willen verbeteren en dus veranderingen doorvoeren binnen de organisatie is de communicatie hierbij van doorslaggevend belang. Het gaat hierbij niet alleen om een goed geformuleerde  boodschap en de juiste middelen om de boodschap bij de doelgroep(en) over te brengen, maar ook om de manier van interactie, de dialoog, binnen de aanpak die wordt gekozen om de benodigde verandering(en) door te voeren.

Een workshop is een krachtig middel om in te zetten bij verbetertrajecten. Het is alleen de kunst om de kracht van een workshop optimaal te benutten. Met regelmaat komt het voor dat een workshop meer een soort presentatie is waarbij de interactie en het daadwerkelijk doen achterwegen blijft.

Een goede workshop is doen, doen en nog eens doen! Faciliteren, interactie, betrekken van de juiste mensen, zichtbare resultaten en continu veranderen zijn enkele eigenschappen van een goede workshop. Zoals een bekende quote van Confucius zegt “ If I tell you, you will forget. If I show you, you will remember. If I involve you, you will understand“.  Een workshop levert resultaat op als je samen iets tot stand brengt. Hierdoor ontstaat er draagvlak bij de deelnemers, die dit vervolgens weer uitstralen naar hun omgeving.

Verbeter samen en de veranderingen zijn herkenbaar!